Ahmet Eryılmaz

Kültür Kodları, Yönetim Biçimini Nasıl Etkiler?

Ahmet Eryılmaz ile 2 yıl önce motivasyon ve girişimcilik üzerine gerçekleştirdiğimiz sohbetin ardından yeniden bir araya gelerek “Kültürel kodlar ve Türk tipi yönetim biçimi” üzerine keyifli ve doyurucu bir röportaj gerçekleştirdik.

“Bugün iş hayatında kültürel uçurumlar var: Kimi kurum geçmişte, kimisi gelecekte. Türk tipi yöneticilik de uyum testinden geçiyor. Ya kendi içine kapanacak, ya günü yakalayacak.” diyen eğitim ve insan kaynakları alanında 35 yılı aşkın deneyimi ile değerlendirme yapan, kendi deyimi ile “sokak kedisi” olarak mesleğini sürdüren Ahmet Eryılmaz ile kültürel kodların yönetimdeki ve yönetim biçiminin iş ve kamudaki yaşama etkilerini sizler için konuştuk.

İnsan Kaynakları Yönetimi alanında tanınan ve 35 yılı aşan mesleki deneyimlerinize dayanarak, “Türk tipi yönetim biçimi” nedir, sorusuna cevabınız ne olur?
Türk tipi ha? Hiç sevmem didaktik olmayı ama affedin şu kadarcığını anlatmak zorundayım. Bir yönetim tipini konuşacaksak, demek ki konumuz; kültür çevreleri, ortamsal etkenler, grup normları, uyma davranışı hakkında olacak demektir. Korkmayın, bu benim normal anlatımım değil. Bunları anahtar sözcük olarak söyledim. Ola ki bir meraklısı çıkar, internette araştırmak ister, söyleyeceklerimin temelindeki bilgi bu. Ha bir de bu tam yönetim biliminin alanı değil, daha çok sosyal psikoloji. Kültürü de tanımlayayım, okuyanlarla aynı şeyi anlamış olalım. Kültür, ortak tutumlardır. Çok kişinin paylaştığı, sürekliliği olan yerleşik düşüncelerdir. Çok kişi derken, aklınızdan ne kadar kişi diye geçebilir. Kaynak kişi ne kadar kapsama alanına sahipse o kadar kişi. Onun için medyaya bir tür ‘yönetim gücü’ olarak bakılır. Buradan şık bilimsel terimler türetmişler. Mesela tutumların yayılmasına ‘sosyal bulaşma’ demişler. Mesela insanların bağnazca kendi tutumlarını sorgulamama eğilimine ‘sosyal gerçek’ demişler. Kapsamı en geniş, en yaygın ortak tutumlara ‘üst kültür’ demişler; tabii bu durumda daha dar çevrelerin ki de ‘alt kültürler’ olmuş (alt kültür değer siz demek değil, sadece çevresi nispeten daha küçük demek). Hadi yeter bu kadar altyapı bilgisi. Ne sormuştunuz, Türk tipi yönetim değil mi? İşte o, her kurumun içindeki kültürler. Bazıları ‘kurumsal iklim’ der buna. Güzel söz. Biraz örneklerden gidelim, daha zevkli olur. Kadim kültürümüzde ‘güçlü olanın kızması’, ‘istemesi’ vardır. Hoca üslubuyla söyleyeyim, bunlar birer kültür kodudur. Hani yazılımlardaki komut satırları gibi. Evde babalardan beklenen budur. Ağa bunu yapar. Komutan bunu yapar. Hatta ‘merkez’ bunu yapar. Şaka değil, mecazen alın istediğiniz gibi kullanın. Eski bir Türk filminde o kavramın karşılığı olarak, Ankara’dan böyle emir geldi diyorlardı. Ve yönetici de bunu yapar işte. Kızabilir, bağırabilir, ne yapsanız beğenmeyebilir, ayırımcılık yapabilir, kovabilir, değil mi efendim? Türk tipi dediğiniz budur. Bu kültürden gelen bir yöneticiye performans değerlendirme yaptıramazsınız, geri bildirim verdiremezsiniz, doğru dürüst delegasyon yaptıramazsınız. Bunlar işletme fakültelerinde okutulmaz, yönetim bilimi açısından inkâr edilir. İK’cılar da zaten öyle bir şey yokmuş gibi davranır. Yani bilinir ama konuşulmaz.

Peki, yönetici tarzlarının kişiye özgüleştirilmesi, verimliliği nasıl şekillendiriyor?
Gene kavramda anlaşmamız lazım. Ders kitaplarında yönetim tarzları denilen bir şey var, genel kabul görmüş tarzlar genellenerek anlatılır orada. Bir nevi kategorileştirme. Anladığım kadarıyla siz onu sormuyorsunuz; iyice kişiselleştirmekten bahsediyorsunuz. Yani kişilik özelliklerinin yöneticiliğe yansıması gibi bir şey mi? Evet, oluyor bu dediğiniz. Hatta meşhur yönetim düşünürlerinden birisi yıllar önce ‘yöneticiyi yönetmek’ diye bir kavram ortaya atmıştı. Çalışanların yöneticilerini tanımalarını ve masum anlamda küçük üslup ayarlamaları yapmalarını kastediyordu. Hangi saatte zihni daha açık olur? Ne zaman konuşmak, ne zaman bir şey dememek daha doğru olur? Nasıl söylersem daha ilgisini çeker? Öngörülmemiş bir durumda nereye kadar yetki kullanırsam sorun çıkmaz? Bam teli nedir? Bunların cevabını bilmek aslında hayatı kolaylaştırmak demek. Yani verimliliğe katkıda bulunur. Mübahtır.

Aynı bankanın farklı şubelerinde bile farklı yönetim biçimlerine rastlayabiliyoruz. Kültür hücrelerinin nasıl etkili işlediği, ne kadar önemli bir yönetim aracı olduğuna bu örnekten varabilir miyiz?
Geçenlerde şöyle bir tweet yazmıştım, aynen aklımda, “Bankacılıkta şube kültürlerinin biricikliği diye bir şey vardır, onların hayatında resmen her yol oradan geçer”. Sanki aynı şeyi düşünmüşsünüz. Bankanın çatı kültürünün altında bazen -şube müdürü nedeniyle- bir çeşit kurtarılmış bölgeler oluşmuştur. Normaldir. Şaşıracak bir şey yok.

Bir yazınızda “Herkes kendine göre yarar-zarar alternatifleri arasında bilinçli bir seçim yapar. Mesela bir yönetici grubuna, motivasyon tekniklerini, zorluklarını belirterek anlatırsınız, onlar da kendi çalışanlarına en uyana kendileri karar verir” diyorsunuz. Bu algı ve yönetim biçimi bizim toplumumuzda nasıl işliyor?
İşlemiyor. Ben idealini söylemişim. Pişman değilim, doğrusu bu. Bir yöneticiye, nasıl yöneteceği talimat gibi anlatılmaz. Yönetim dediğiniz, oyun gibi akışı belirlenmiş bir şey değil. Hayatın ta kendisi. Önceden hazırlık yapmak istiyorsanız, en fazla yaşanmış örnekler konuşulur. Benzeri denk gelirse ne âlâ. Olmazsa o vakadan esinlenirler. Tamamen farklı bir durum çıkarsa da o anda kendi çözümlerini yaratmak zorundalar. Motivasyonu konuşmuştuk daha önce. Berbat uygulanan bir örnektir. Kalıp  teknikleri herkes birbirine uyguluyor. Sonra da şaşırıyorlar, niye olmadı diye. Kendi yollarını yaratmazlarsa daha çok beklerler bir başkasının onlara daha iyi bir teknik öğretmesini.

DOĞRU İNSAN YOK, HER İNSANLA O İŞİ YENİDEN DÜŞÜNMEK GEREK!

“En doğru insan yok, her insanla o işi yeniden düşünmek gerekir. Birçok işin yapılışında esneme payı vardır.” diyorsunuz. Yani tarzlar işin yapılışını farklılaştırır, o halde insanların farklılığı denenmeye değer mi?
Bunu meslek hayatım boyunca savundum. Hatta öyle bir noktaya geldim ki, görev tanımlarına artık inanmıyorum. Sadece iş hakkında bir fikir verir, o kadar. O tanımı bire bir insanlarla eşleştirmek hayal. İşe bakarsınız, o işi yapmaya aday olan kişiye bakarsınız, her adayın artılarını eksilerini çıkarırsanız ve birisini seçerek yap bakalım bildiğin gibi dersiniz. İşin vazgeçilmezlerini yerine getirmek şartıyla her insan farklı biçimde yapar. Yani farklı insanlar ve farklı sonuçlar vardır. İyi ki de böyle, çünkü bazen de mükemmel sürprizler çıkar. Sizin düşündüğünüzden daha iyisini yapabilirler.

İnsanlar tutumlara sahip olarak doğmazlar, sonradan öğrenirler. Toplumun büyük bir kesimi, son yıllarda anonim hafızasındaki kültür kodlarını derinleştirdi. Kalıplaşmış tutumlar açığa çıktı. Türk tipi yöneticilerde bu durum nasıl işliyor?
Esas teşhisi zaten koymuşsunuz işte. Evet, kalıplaşmış tutumlar iyice açığa çıktı hem de. Gene bilimsel bir bilgiyi paylaşmak zorundayım, başka türlü açıklayamam. 1950’lerde Amerika’da, toplumsal ön yargılarla ilgili bugün artık klasik kabul edilen deneyler yapılmış. İlgilenen olursa söyleyeyim, La Piere ve Minard Deneyleri olarak geçer. Hepsinin vardığı sonuç şudur: Ortam, davranışı belirlemede, tutumdan daha etkili olabiliyor. E yönetici dediğiniz kim ki? Toplumun bir parçası. Dolayısıyla onlar da da bir değişim dönemine girdiğimizi söyleyebiliriz. Yani Türk tipi yöneticilik daha belirginleşti. Peki, yöneticiler, kurum kültürlerine ne kadar dokunabilir? Bunun cevabı ‘kim’ sorusunda saklı. Hiç dolandırmadan cevaplayayım: Bir yönetici, gücünün yettiği kadar bir alanda kurum kültürünü delebilir. Bu bazen sadece birkaç kişicik dahi olabilir. Gücü arttıkça alanı da genişler. Ancak gerçek bir lider de mevcut kültüre topyekun dokunabilir.

Peki, geleceğin yöneticilerini ararken, profesyonel bir bakış açısı ile hareket edebiliyor muyuz?
Özel sektörde yönetim, altın bir 20 yıllık dönem yaşadı 1980-2000 arasında. O bir Lale Devri’ydi. O zaman dediğinize evet diyebilirdim; geleceğin yöneticileri sıfırdan yetiştiriliyordu. Sonra -kötü değil, ama farklı anlamda- başka bir yönetim anlayışı başladı. Daha sonuç odaklı, daha pragmatik. İnsan kaynakları önemini kaybetmeye başladı. Geleceğe değil, içinde bulunulan güne yatırım yapılmaya başlandı. Yöneticiler den insanları değil, işi iyi yönetmeleri beklenmeye başlandı. X, Y kuşağı sözü nü hiç sevmem. Kalıplayıcı, kolaycı, aşırı genelleyici ve hatta çoğu kez yanıltıcı bulurum ama gene de yeni nesil diye bir gerçek var. Onlar sisteme girdiler. Bu da yönetim anlayışları üzerinde büyük değişime yol açtı; yeni değerler, yeni yaşam biçimleri çıktı. Unutmadan, dijitalleşme de bir devrim. İnsansızlaştırma. İş yapış biçimleri kökten değişiyor. Tabii yöneticilik de…

Performans ölçmek şart mı?
Değil. Yönetim diye bir şey var. Performans, yönetim tekniklerinin varoluş sebebidir, sebebi de çözümü oradadır. Aslında herkesin performansını gayet güzel biliyoruz. Görmek isteyene, kötü olan saklanamaz. Ölçmeyi beklemek, gecikmek demek. Hayatın akışı içinde düzelterek gidilmeli, olmuyorsa da olmuyordur.

*AHMET ERYILMAZ KİMDİR ?
Ahmet Eryılmaz, 1954 yılında doğdu. 1973’te Saint-Benoit’dan, 1978 yılında İ.Ü. Hukuk Fakültesi’nden mezun oldu. 1980 yılında hukuk yüksek lisansını aynı fakültede tamamladı. 1980-1987 arasında Garanti ve İktisat bankalarında; önce avukat, sonra eğitim ve insan kaynakları bölümlerinde yönetici olarak çalıştı. 1987-1991 arasında Oyak Renault’da İnsan Kaynakları Müdürü oldu. 1991-1994 arasında Bank Ekspres’te İnsan Kaynaklarından sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı yaptı. 2009’dan beri Yeditepe Hukuk Fakültesi’nde öğretim görevlisi. 2011’den beri İnfina Yazılım Yönetim Kurulu Üyesi. Blogger, konferans konuşmacısı, yönetim danışmanı.

Röportaj: Dilara Gülşah Azaplar / Fotoğraf: Yağız Karahan 

*Bu yazı Marmara Life 2018 / Kasım- Aralık sayısında yayımlanmıştır.

 

Bir Cevap Yazın